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台达电创始人郑崇华:谋道不谋食_1

发表于:2019-06-08 14:04 作者:新闻小编 来源:新闻小编

  1971年由郑崇华创立的台达电子,从当时15个人的小企业发展成在全球拥有6.5万名员工的国际企业,公司创立以来的复合增长率超过35.3%。

  在瞬息万变的竞争形势下,郑崇华认为,经营者要洞察趋势,勇于变革,否则就会消失在竞争的洪流中。在他的蓝图中,未来的台达电子会继续转型,并成长为一家能源和节能的系统集成商和解决方案提供商。

郑崇华:台达电集团创始人兼荣誉董事长

  今年年中我卸任了董事长一职,业绩经营的事情就交给他们去考虑了。我原来想60岁退休,一拖拖到75岁,不能再拖了,要让新的团队接班。未来的台达电会继续转型,不再只简单的卖产品,而是能源和节能的系统集成商和解决方案提供商,以共创智能绿生活为目标。企业的经营要顺应时代的节奏和需求。

洞察趋势

  现在外面的竞争格局发生了太大变化,很多企业迅速崛起,很多优秀的企业没落,这其实是和领导者的意识相关。以为原来卖什么就能一直卖什么,没有预期到人的欲望、科技的进步会带来什么样的变化,没有提早做相应的准备。

  其实,已经占有市场的企业,如果凭着商业嗅觉早做准备,是非常有利的,但是很多巨头都没有这么做。早年自己跑业务,平均一年到美国不下10次,欧洲也至少三四次,全球的各大电子展我都去参加,发现每年参展的公司都不同,很多公司消失了。1970年,台达的客户主要是消费品企业,多是做TV的大厂,比如美国的RCA、Zenith,后来被崛起的日本索尼、松下替代。现在,竞争格局又将发生变化。

  我常提醒自己要小心,经营者要洞察趋势,速掌新机,勇于变革,不然就会消失在竞争的洪流中。从台达自身来说,挑战就是商机。那时做自动化生产线时要买很多器件,都要向日本厂商购买,价格很贵。为了不受制于人,我们就自己发展一些器件,每年增加一个项目,几年之后,就自己全部做出来了,然后,就卖全套设备,也就需要提供匹配的服务。有一阵,在台湾没法找到充足的工人,台达将工厂除了迁往大陆和东南亚,就开始布置自动化生产线。

  产业的选择要根据现实环境不断进行调整。1971年,当时台湾本土电子业开始大发展,但电子配组件大都依赖日本进口,我们就生产电视零件。后来,台湾的工业迅速发展,能源的需求就不足,而电站的建设是需要时间的,这个时候,我们就发现家庭用品、工厂设备中的原有电源供应器效率很低,通常只有 30%,普遍不高于50%,如果改成开关电源,效率能够提升到至少60%,于是,开始我们就进军开关电源。

  再后来,开关电源要用风扇,我们买不到太多好的风扇,就自己试做,成功后就自己来做。但是台湾市场容量小,会有很大的压力让你更积极地参与到国际市场,现在我们卖的大部分电子产品都是要根据客户的需求来设计。

  我们在开发新产品方面非常积极,与新产品开发相关的支出会占到整个集团销售额的6%左右,我个人相信,在满足一定投资回报率、能给股东一个交代的前提下,就必须要大力投资未来。假如你什么都不做,肯定没有前途,就会像其他的公司一样迅速没落。

谋道不谋食

  台达不是代工,产品大都是自主研发的。创业初期我们的报价仅作为客户向原有供货商杀价的筹码。我们的竞争策略是谋道不谋食,就是要谋求创新的附加值,而不是简单的和对手争抢同质产品的市场,并且我们也希望和内地企业在新能源产业上共同谋道。

  随着市场调整,也不意味着你什么都能做。竞争环境逼迫企业要随时留心市场新的需求,但要评估自己有没有能力去做,也不是你做得比人家好就可以,现在有很多企业做得比人家好,但照样亏本这就需要你不能自顾自的往前跑,要去吸收人家的经验教训,要想到这种状况可能都会发生在自己身上,无论做产品还是进行管理,都不能太大意,不要以为人家产生的问题与自己无关。

  现在的企业越来越聪明,你的产品一量产,市场上同类型产品就会出来很多。因此,你在做决策的时候,就要多想一步,必须把太多竞争者加入的状况考虑进去。尽可能做独到的东西,这是台达电经营的一个原则。

  早期,我们在做视讯产品时,台湾很多厂商纷纷进入面板产业,觉得这是一个非常有前途的行业,我们也有一样的看法,一度很矛盾。我们是做电视产业起家的,面板产业要不要做,面板的投资那么大,大家都去做,要做需要具备极强的竞争力,你的财力够不够?如果财力拼不过,那就发展不起来。

  我们庆幸还好当时没有去做,做了就麻烦了。我们选了另外一条路,专攻高级投影机,比如最大的可以做到40000流明,直接投射到建筑的立面,这项业务发展非常好。

  再比如,我们是台湾企业里前三家做光伏的公司,但台湾缺硅片原料,那个时候多晶硅价格疯狂暴涨,每公斤从几十美元暴涨至几百美元,卖方市场下,美国的多晶硅生产商要求我们签署十年长单。我当时就跟团队说,这样下去,光伏业务不仅不能给公司带来新的利润增长,还将成为灾难。因为十年的时间太长了,你不知道外部环境、科技会发展到什么程度,会给产业带来什么改变。果然,多晶硅后来又从几百美元跌至几十美元。那些签署长单的企业为此深受拖累。

  很多光伏企业因为定位等问题,陷入低价竞争的恶性循环,成为企业和产业的梦魇。我们扮演的是系统整合的角色,为客户提供光伏系统的整体解决方案,不局限于单一产品的销售,跳出低价竞争圈。

传贤

  2008年金融海啸,我们已经警觉到市场成长力道不如以往,2009年台达营收衰退,经营团队危机意识升高,当时内部就决议要向品牌及解决方案转型。2010年,台达开始打造全新的品牌。在全球化的竞争下,决定从过去单纯的零组件设计制造厂商,走向系统整合解决方案,以共创智能绿生活为目标。

  这个思路是因为,传统上我们的核心产品是电源产品,但后来逐渐发现电机、马达、工业设备等产品做的也是节能和提高能效的事情,在节能领域都能应用,所以就提出做能源和节能的系统集成商和解决方案提供商。

  目前,我们有工业自动化综合解决方案、数据中心及供配电整体解决方案、显示监控系统解决方案、智能楼宇管理系统。我们电源产品的效率都达90%以上,通信机房通讯电源效率可达97%,太阳能光伏逆变器转换效率则高达98.1%。

  没有高效率的产品生产线,企业要取得持续发展就是一个空话,我们还是幸运的。第一个十年,公司抓住电视机市场的成长,年复合增长率69%;第二个十年转入PC零组件领域,尤其是电源供应器的新商机,营收复合成长率41%;第三个十年,我们将电源产品从台式PC发展到笔记本电脑、高阶服务器、工业计算机以及通讯系统,年复合增长率为33%。

  40多年来,台达电从15名员工发展到全球的6.5万人,营收约70亿美元,公司创立以来的复合增长率超过35.3%。

  有些企业的领导人,他就是不想下台,走路都走不动,他还在那里,实际上是对企业感兴趣。企业在激烈竞争的环境中,不仅要有丰富的经验和智慧,体力也要很好,要跑得动。

  今年6月28日,我卸任董事长的职务,公司选举专业经理人海英俊先生接任。8年前,我就开始规划接班梯队,任命专业经理人海英俊先生担任台达副董事长暨执行长,已开始逐步交棒。海先生本来在管理方面就很有经验,也非常了解公司的产品和运作体系。我对现有团队蛮有信心,相信会做得更好。

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